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2019-12-23 16:42:34  

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致歉:本号昨日发布《便利店整合大幕拉起 中百集团罗森牵手“远景”3000家店》一文中,误将“快客”写成“可的”,特此向读者致歉。

2015年,综合类电商大佬加大了对传统零售业的布局,阿里战投苏宁,京东入股永辉,一些声音认为,传统零售业的最后一块“堡垒”已被攻陷。不过,也有声音认为,实体零售企业呈现的利润与业绩双双下滑,以及关店潮等,除了电商冲击显而易见,实体店自身的问题也或多或少存在。实体零售业今日的局面到底原因何在?

同时,几乎所有线下零售业,都在做线上转型。业内有一种声音认为,线上平台发力,线下就不需要那么多门店,只要做好自己的仓储、物流就可以了。作为全国迄今为止惟一一个没有关过门店的大润发,如何保持线上线下同步发展?如何既不造成线上线下资源争夺,相互内部竞争,还能做到线上线下一体化相融合?

大润发董事长兼飞牛网ceo黄明端就上述问题发表2016战略谈话。

如何看实体店“关店潮”?

缺乏差异化的竞争力

实体零售企业日子难过,电商冲击和实体店自身问题,两方面因素都有。第一,电商的分流效应非常明显,主要体现为线上购物的便利性。比如很多上班族,因为职业的关系,根本没有时间逛实体门店。而线上商城的商品丰富性,也吸引了一大批顾客转移到网购。现在智能手机的普及,移动互联网的方便,加速了这种分流的速度。如果实体门店还没有什么调整和改变,被分流掉是必然的。当然,这里面各家情况还是有些不同。

第二,实体门店调整转型得不够快。比如,从普遍的关店潮来看,代表了门店自身竞争力的不够。竞争力不够,既有可能是电商的冲击,也可能是实体门店之间的竞争。那些没有特色、没有竞争力的实体门店,是最容易受到冲击的。那些有竞争力,有特色的实体门店,就不一定受到影响,很多实体店做的还可以。这种竞争力,具体来说,包含了商品的竞争力、价格的竞争力、服务的竞争力。

国外一些有特色的会员店,很多方面是非常独特的,比较能吸引到一部分客层。不会因为同质性太高,顾客被分流、被转移。大润发这几年也在不断调整、提升自身的特色,让商品更加有独特性,服务体验有便利性,提升更明显的差异化。

比如,大润发卖场内的生鲜区在扩大,方便很多冲着生鲜来的顾客。同时,母婴商品也在调整。二胎开放以后,母婴品的需求肯定有一定的加强。另外,商店街里的餐饮部分也在扩大,让顾客找到来门店的理由。毕竟不是所有网购的人也都一定要叫外卖的,他们也是有到店消费的需要。还有一些休闲娱乐的功能,也要在实体店加强,这是电商不能提供的服务。

线上平台如何导流?

从会员制度找补充

美国costco有差异化特色,基本上能够跟其竞争的很少,包括与电商的竞争,也不会受到影响。costco的会员制是收费的,这样他们的商品能卖到非常便宜。但是如果会员一年在costco消费不是很多的话,那就很不划算。而且costco还有一个特性,他们的商品大概只有4,500个sku而已,采取的是集中式品项攻打,每一个品类就一两个品项,顾客到costco虽然没有太多选择,但costco已经帮顾客选择好了,costco也是集中式的采购量跟供应商谈判。

另外,costco开发自己的品牌,所以独特性很强,价格特性很强,costco与其他大卖场非常不一样的。因为costco的差异化特色,建立在会员制和独特商品目录上的costco,已经可以避开零售业的价格战,具有很好的品牌信赖度。

同理,大润发和飞牛网的会员制,也是有自己独特特色的。我们的合伙人制度跟costco又不一样,我们的合伙人制度,严格上是对导流的最大补充。成立飞牛网以来,我们花掉很多钱到广告投放,后来我们觉得,与其把钱投给广告商,不如作为购物返佣福利给到我们的忠诚会员顾客,让我们的忠诚会员顾客,获得我们的返佣奖励后,帮助我们推荐他的朋友来飞牛网购物,形成一个良性的以老带新的推广模式。这样既可以提高知名度,又可以为飞牛网引入新客,最重要的是还提高飞牛的顾客忠诚度。

比如,我介绍我的好朋友来飞牛网购物,我告诉他,飞牛网是大润发的网上商城,东西卖的很便宜,价格又很好,进货都是正规渠道,是一个生活必需品的专业网站。这样我的朋友来购物,他得到正品低价的商品,我也得到一点简单的佣金回报。这就是我们的合伙人制度。

飞牛网的合伙人制度现在还有一个公益合伙人计划。我们已经跟美国拳王霍利菲尔德,中国民间公益项目发起人邓飞的“免费午餐”展开合作。只要加入邓飞先生的合伙人,顾客每来购物一次,飞牛网就会把这个返佣捐到“免费午餐”基金。很多想做公益的朋友,其实并不太在意这些小额返佣,反倒觉得自己的一次日常购物,就能为贫困地区儿童提供一份午餐钱,这不失为是一种简单、轻松、可持续的人人公益模式。购物就是公益的效应,比我们想象的还要好,这就是我们为什么推广合伙人制度的原因。合伙人制度是把我们广告人的费用,回馈给我们的消费者,或者回馈给我们的合伙人。

如何看待实体店价值?

顾客得益是最大价值

我们的生产力是最高的。大润发单店平均年均可以做到两、三亿元营业额,在所有大卖场里是最高的。而且是好几年前就维持在三亿左右,大概是同类的两倍。其他同行可能只有一亿多,确实面临一些生存困难,一些超市面临关店,也许还会被淘汰。

而相比电商,大家对实体店的要求标准却是比较高,对电商则相对放松。比如很多电商是不开也不能开发票的,这就节省了很多经营成本,提升了他们的毛利率。还有假冒伪劣商品问题,这方面实体店,尤其是大卖场,面临非常严的监管,但对线上则相对更松,如果要说不公平,这方面确实是客观存在的不公平。不过,相对来说,整个零售业大市场,并没有太多赚钱和不赚钱的,电商赚钱其实并不太多,很多电商也苦的很。只是拿投资人的钱在烧,自己不太心痛而已,其实也是亏本的。

纯线上电商之间的竞争,日子也不好过,也挣不了钱,当然,这里面,最重要的是顾客在收益,只要顾客收益,就是有其价值的,我们还是一直要不停强调要让顾客得益。

如何线上线下两条腿走路?

因顾客需求而调整

不仅如此,为了进一步满足顾客对网购商品多的需求,我们还开放了商城平台服务。毕竟我们自营商品数量是有限的,而商城的商品则可以无限延伸。一个大润发的顾客,可能他的需求不只是只有大润发的商品。那么他更多的需求,我们希望能让飞牛网来满足他。像服装、家电等商品,就是顾客喜欢的商品,飞牛网上就比实体门店要多。我们希望顾客上飞牛网一直可以买得到想买的,顾客不仅买我们的生活必需品,还能在我们网上感到什么叫应有尽有。由常规商品向非标产品的拓展,是飞牛商城的主要要满足的功能。

顾客要买生活必需品,我们希望顾客来飞牛网;顾客还有其他购物需求,我们也能满足顾客一次购足;我们还希望能够培养大量忠诚顾客,所以我们推出了合伙人制度;这就是我们飞牛网的大战略定位和差异性竞争力。

大润发和飞牛网从一开始,就明确了线上跟线下两条腿走路的发展模式。虽然现在全行业电商非常火热,但是放眼全零售行业,电商占比也不足20%,还有80%以上的顾客,代表着要在线下完成消费。所以我们不是只照顾线上的顾客,主要重心放在线上,我们仍然照顾很多,保持发展的均衡。这也没有不存在内部竞争,左右互搏的问题。大润发和飞牛网目前是两个团队在经营,我们共同理念就是来服务顾客,满足顾客的需求。顾客喜欢到线下来买也可以,愿意到线上买也可以,我们线上线下都有照顾到。

大润发的消费层次,是瞄准大众市场。但在各大城市的市中心,大润发暂时还覆盖不来。市中心地价昂贵,又没有大块土地供实体门店进驻。还有偏远乡镇,也是大卖场很难覆盖到的地方。而大润发服务覆盖不到的地区,就是飞牛网应该发力的地方。

不仅如此,大润发和飞牛网,还能越来越融合,越来越相互协助发展。比如我们发现随着中产阶级在壮大,我们国内居民的收入越来越高,很多顾客对进口商品要求越来越高。对中高端的商品需求层次越来越多,所以我们一直在调整。以往,大润发的进口商品比例偏低,我们现在也在调高。我们一直常常讲,做生意最重要的是:“了解顾客的需求,并让顾客满意”,这是我们门店要去做的。顾客的需求在哪里,我们必须调整到哪里。

同理,我们飞牛网的跨境进口业务环球购,现在也是飞牛网主推的服务一部分。只要顾客需要的,我们就要推出,而且,跨境进口商品,还是我们的强项。因为大润发和飞牛有一个合作方,法国欧尚,是全球领先级零售商,在全球多个国家都有门店。将来我们很多进口商品,依然能够低价、正品的采购进来。

还有,大润发源自台湾,台湾商品我们更是有得天独厚的供应链优势。当然,我们自己有自己的优势,同行也有同行的优势,大家各自发挥自己的优势,共同为顾客提供满意的服务。

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